Marissa Mayer fue la 20ª empleada de Google; Tim Armstrong llegó 80 empleados después, cosa que en Silicon Valley se traduce en una brecha de varias generaciones. Mayer era una ingeniera de Stanford; Armstrong era un vendedor de publicidad que jugó lacrosse y fue un simple miembro de una tripulación de remo en Connecticut College.
Para 99.3 por ciento de nosotros, esas diferencias académicas y profesionales son insignificantes. Sin embargo, Mayer era muy consciente de su categoría como protagonista de una novela victoriana. “[Armstrong] no penetró en el mundo perfecto de torres de marfil de Mayer, y ninguna cantidad de ascensos cambiaría esa situación”, escribió hace poco Sarah Ellison, en la revista Vanity Fair, agregando que “ambos se enfrentaban regularmente en debates” sobre el futuro de Google.
A la larga, los dos dejaron Google: Mayer en 2012 para dirigir Yahoo, y Armstrong en 2009 para capitanear AOL, que el año pasado fue adquirida por Verizon. Mayer se convirtió en una de los CEO más visibles de Silicon Valley, en tanto que Armstrong siguió siendo, en esencia, el publicista casi desconocido fuera de las industrias de alta tecnología y los medios de comunicación. En 2014, los rivales se reunieron una noche para tomar una copa durante una conferencia en Sun Valley, Idaho. Para quienes que cubren el mundo de la tecnología, aquello fue el equivalente a Taylor Swift y Kim Kardashian tomando juntas una clase de spinning. Algunos pensaron que iba a ocurrir una fusión, pero claro, harían falta muchas copas más.
Ahora los veteranos de Google vuelven a encontrarse, aunque difícilmente servirán champán para celebrar. Verizon ha comprado Yahoo (bueno, casi todo) por 4.8 mil millones de dólares, y la mayoría espera que Mayer renuncie o pierda el trabajo. Después de todo, si al menos se hubiera desempeñado como se esperaba de ella, no habría sido necesaria la venta. Al mismo tiempo, es probable que la influencia de Armstrong crezca a la vez que Verizon siga migrando de una telefónica en un conglomerado mediático, el cual necesitará de su experiencia en publicidad y como generador de contenidos. “Una combinación Verizon-Yahoo impulsaría a Armstrong al papel de supervisor de los activos mediáticos digitales combinados de la compañía”, musitó The Wall Street Journal esta primavera, cuando la venta se veía próxima. Y entre otras cosas, esto significaría que Armstrong ha salido victorioso de su competencia de años con Mayer.
En 2012, cuando Mayer llegó a la descarriada Yahoo —la quinta directora ejecutiva de la empresa en cinco años—, su designación fue percibida como algo equivalente a la elevación de un nuevo Dalai Lama. Llegaba una mujer obviamente brillante, relativamente joven, a la cima de una industria dominada por nerds codificadores antisociales.
“Un gran golpe”, proclamó Forbes.
VentureBeat fue aún más zalamero: “Dinero, belleza, amor, y una carrera fabulosa. ¿Hay algo que Mayer no tenga?”.
Igual que AOL, Yahoo fue un pionero de Silicon Valley. Mientras el auge punto.com causaba estragos en la industria de tecnología, AOL se fusionó con Time Warner, un acuerdo de 165 mil millones que se estudia en la carrera de negocios como un desastre indescriptible. En los años siguientes, a la vez que surgía una nueva generación de compañías tecnológicas, AOL se convirtió en objeto de escarnio; sus ubicuos CD promocionales son reliquias de una era pasada, sus direcciones de correo solo las usan los viejos y los irónicos. Entre tanto, Yahoo siguió su marcha, con tanta publicidad en línea que Microsoft ofreció 44.6 mil millones en 2008. Pero Yahoo rechazó el acuerdo, y ahora, Verizon está comprando la empresa en apenas un décimo de esa cantidad.
Yahoo llamó a Mayer para competir con Google y Facebook, y ella contrató reporteros cuyas deserciones hicieron noticia: David Pogue de The New York Times, Matt Bai de The New York Times Magazine, y Katie Couric, quien se volvió la “presentadora global” de Yahoo. Mayer también creó “revistas digitales”, al tiempo que compraba otras propiedades: 49 en total, por un costo de 2.2 mil millones de dólares, según VentureBeat. La más notable fue Tumblr, adquirida en 2013 por 1.1 mil millones de dólares. Hoy día, se estima que su valor podría ser una pequeña fracción del precio original, y sigue cayendo. Otra decisión disparatada, mucho menos costosa, pero más embarazosa, la tomó durante la temporada navideña del año pasado, cuando Mayer ofreció una fiesta de 7 millones de dólares en la cual se sentó detrás de un cordón de terciopelo y posó para fotografías con empleados (ha disputado el costo, pero no puede disputar las imágenes).
Cuando Armstrong se hizo cargo de AOL, no hubo cobertura laudatoria como la que proclamó la llegada de Mayer a Yahoo. A lo sumo, Armstrong era un desconocido, y AOL era historia pasada. Cuando hacía noticia, era por errores que parecían reforzar la mala opinión que Mayer tenía de él. En 2013, durante una llamada de conferencia con empleados de Patch, una subsidiaria de microblogging de AOL que Armstrong fundó, este despidió al director creativo, Abel Lenz, porque lo fotografió mientras hablaba, un estallido de ira que fue captado en video y se hizo viral. El año siguiente, justificó el recorte de beneficios diciendo a sus empleados: “Hubo dos trabajadoras de AOL cuyos bebés nacieron con problemas y tuvimos que pagar un millón de dólares a cada una para asegurar que esos bebés estuvieran bien, en general. Y esas son las cosas que se suman a nuestros costos de beneficios”. Para muchos, esto resultó una lógica absurda y ofensiva, y Armstrong fue fustigado por los medios durante días.
Sin embargo, esos episodios opacan el hecho de que su experiencia en publicidad es lo que ha mantenido a flote a AOL. Al absorber a The Huffington Post y TechCrunch, AOL expandió sus activos mediáticos a la vez que retenía 2.1 millones de usuarios en su servicio de discado, y Verizon la compró en la primavera de 2015 por 4.4 mil millones de dólares. Verizon quería que las propiedades de AOL crearan contenidos, pero lo más importante, quería el poderoso mecanismo de publicidad que Armstrong había creado. Al momento de la venta, Fortune elogió a AOL por haber “ensamblado un sofisticado juego de tecnologías de publicidad para medios en línea y tradicionales que ninguna otra compañía (excepto Google y Facebook) puede igualar”.
Yahoo hizo muchas cosas, pero nunca hizo una excepcionalmente bien, al extremo de que pudiera justificar (y pagar) todas sus actividades complementarias. A principios de año, un contundente caso de estudio de la Escuela Wharton, en la Universidad de Pensilvania, argumentó: “Cuando Marissa Mayer tomó las riendas de Yahoo, fue celebrada como una líder visionaria que podría rescatar a la compañía en apuros. Pero fracasó en su tarea más importante: explicar —a inversionistas, clientes, empleados y de hecho, al mundo— por qué Yahoo debía seguir existiendo”.
La fusión tardará algún tiempo, pero es muy posible que Mayer tenga que irse de Yahoo. No obstante, antes que lo haga, quizá Armstrong quiera invitarle una copa.
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Publicado en cooperación conNewsweek/ Published in cooperation withNewsweek